Es la temporada de la planificación estratégica anual. Para la mayoría de las empresas, el proceso es un espectáculo, un juego ritualista de saltar pelota con un presupuesto limitado en el que las emociones aumentan y los departamentos defienden su territorio. Los vendedores se avergüenzan cuando los que no son vendedores dan sabiduría de «expertos». Los vendedores sacuden la cabeza ante la mención de «objetivos ambiciosos». Y cada unidad de negocio cree que es la elegida.
Todo el mundo sabe que esta canción y baile corporativos cuestan mucho tiempo y recursos. Los empleados aguantan las reuniones, a pesar de saber que las barras laterales, las actas previas y posteriores a las reuniones son los lugares en los que se toman muchas decisiones. Los directores ejecutivos ven a sus equipos competir y conseguir el presupuesto, a pesar de que la empresa está vinculada a una declaración de pérdidas y ganancias y al precio de las acciones.
Para intentar resolver este problema, intente cambiar su organización de la planificación estratégica a la terapia estratégica.
La planificación estratégica es un ejercicio analítico racional, más externo, que se centra en el mercado. La respuesta a un proceso de planificación estratégica anual más saludable y productivo no es un análisis adicional, sino una mayor honestidad. La terapia estratégica es un ejercicio emocional, más interno, que se centra en la autoconciencia. No estamos hablando de la formación de equipos y la confianza cae, o un paralelo exacto con la terapia tradicional, sino más bien un camino hacia la transparencia y la verdad. La terapia estratégica utiliza los mismos tipos de análisis y marcos que la planificación estratégica, pero obliga a los líderes a entablar discusiones difíciles que no quieren tener.
Primero, simplifiquemos la planificación estratégica. La estrategia parece compleja porque los académicos, los consultores y otros expertos se benefician de la percepción de que es compleja. Pero la estrategia consiste en responder a tres preguntas de la forma más honesta posible.
- ¿Dónde estamos ahora?
- ¿A dónde queremos ir?
- ¿Cuál es un camino creíble para llegar allí?
Una de las razones por las que la mayoría de las empresas fracasan desde el principio es porque no responden «¿Dónde estamos ahora?» con toda honestidad en cuanto a sus puntos fuertes y débiles.
Muchos líderes del mercado no entienden realmente por qué son los número uno, sobre todo porque muchos de los ejecutivos que dirigen empresas líderes del mercado heredaron el negocio y su liderazgo en el mercado. No pueden explicar su éxito de la misma manera que un chico de un fondo fiduciario puede explicar cómo generar riqueza. Como los puntos fuertes de sus negocios suelen heredarse y no ser algo que hayan creado ellos mismos, es posible que los ejecutivos no entiendan plenamente ni identifiquen su única fuente verdadera de fortaleza.
Los líderes que no son del mercado hacen suposiciones similares pero inversas. Estos líderes también están atrapados en el pasado. Asumen que son débiles en general con respecto al líder del mercado. Incluso si creen que tienen fuerza, carecen de una mentalidad de marca retadora y asumen que el fracaso es más probable que el éxito.
La clave para responder a «¿Dónde estamos ahora?» con una mentalidad de terapia estratégica es ser vergonzosamente honesto acerca de su creencia principal con respecto a la estrategia y la única verdadera fortaleza de sus productos, empresa y categoría. El primer paso es admitir que tiene un problema.
Hay tres subpreguntas que obligamos a los líderes a hacerse.
1. ¿Qué es la única cosa que hace que nuestro negocio sea especial?
¿Es su producto? Si es así, ¿son las ventajas, la experiencia o el precio? ¿O es la empresa por su cadena de marketing, ventas o suministro? ¿O es que ni su producto ni su empresa son especiales, sino que está en la categoría correcta en el momento adecuado?
Es un ejercicio tremendamente doloroso. ¿Qué persona de productos quiere admitir que su producto no es especial, pero gana gracias a la excelencia de la cadena de suministro? ¿Qué vendedor quiere admitir que su marketing no es único, sino que gana porque tiene una fuerza de ventas increíble?
Los comentarios de los líderes que han pasado por el proceso dicen que enfrentarse a las dificultades desde el principio hace que todo el proceso de planificación de la estrategia sea más rápido, fluido y fácil, ya que todos son honestos y están de acuerdo.
2. ¿Qué tan especial especial es lo que los hace especial?
El hecho de que su producto sea especial para su empresa no significa que sea especial para la categoría. Clásico al Los ejercicios de planificación estratégica pueden resultar muy útiles para esta pregunta si se utilizan para forzar una honestidad brutal.
La elasticidad de los precios dice la verdad sobre su producto o servicio. ¿Puede subir el precio un 10% mañana sin perder mucho volumen? El solo hecho de pensar en esto hace sudar a la mayoría de los líderes. Si no puede solicitar una prima de precio, no diga que su producto es especial de la categoría.
El modelado de mezclas de marketing dice la verdad sobre su marketing. ¿Ganó premios? Me alegro por usted, pero ¿dicen las matemáticas que un dólar de gasto en marketing produce más que un dólar de margen bruto? El marketing que no genera ingresos ni capitalización bursátil es solo artesanía.
La comparación de la inversión en publicidad con las ventas le dice la verdad sobre su producto y su marca. Si su producto y su marca son tan especiales, ¿por qué tiene que gastar miles de millones en publicidad para convencer a los consumidores de que sus productos son únicos? Robert Stephens, el fundador de Geek Squad, lo dijo mejor, «La publicidad es el impuesto que se paga por no tener nada especial».
La fuente de los análisis de volumen le indica qué tan diferentes son su producto, empresa y categoría. ¿Aumentó su cuota de mercado el año pasado? Eso es impresionante, pero ¿de dónde viene la acción? Si viene de otros competidores, el cliente dice que es sustituible. ¿O está añadiendo tipos de consumidores completamente nuevos a la categoría, como los videojuegos están añadiendo jugadoras de mediana edad que juegan juegos casuales? ¡Está haciendo algo diferente!
3.¿Qué tan lejos estamos dispuestos a hacer más especial la cosa que realmente nos hace especial?
Hay tres niveles de especialidad a los que aspirar: ser mejor, ser el mejor, ser diferente/único. La gran mayoría de los líderes se conforman con lo mejor en lugar de aspirar a ser los mejores o diferentes.
Ser mejor solo consiste en ser el ganador compitiendo y derrotando a los demás. No hay misión más grande que ser el líder número uno en cuota de mercado. El liderazgo en costes y las economías de escala importan más que los beneficios para los consumidores y la innovación. Los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) se basan en el volumen y el apalancamiento operativo.
Ser el mejor consiste en mejorar y aumentar la prima de precio. Aquí es donde la I+D, la innovación y la marca son fundamentales. El EBITDA depende de los precios y los márgenes brutos.
Ser diferente consiste en diseñar y diferenciar. Estas empresas identifican un problema de categoría y articulan un punto de vista radicalmente diferente. Impulsan la innovación de productos, modelos de negocio y datos, lo que impulsa el EBITDA a través de ventas totales altamente incrementales y márgenes brutos y operativos mucho más altos.
Nuestro trabajo ha demostrado que «ser diferente» como diseñador de categorías hace que la empresa sea mucho más rentable. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas eligen inconscientemente la estrategia de «ser el ganador», en gran parte porque eso es lo que les han enseñado. Muchos ejecutivos con los que nos topamos creen que la estrategia es un juego de suma cero; para que ganen, los competidores deben perder. No es sorprendente, ya que gran parte del pensamiento estratégico tradicional proviene de la estrategia militar. Uno de los libros de estrategia más famosos de Michael Porter se llama literalmente Estrategia competitiva.
Pero, ¿es realmente cierto? Apple y Microsoft compitieron por los sistemas operativos. Ahora, son en gran medida compañías complementarias de capitalización bursátil de un billón de dólares porque han decidido diseñar y diferenciar diferentes futuros.
En estrategia, el instinto de competir puede ocultar cuestiones más profundas e importantes. ¿De verdad queremos quitarle cuota de mercado a la otra empresa? ¿O no estamos seguros de si nuestra capacidad de innovar de verdad está a la altura?
La visión norteamericana de Toyota es «Ser la empresa de automóviles más exitosa y respetada de Estados Unidos» (por ejemplo, «ser la ganadora»). Grupo BMW «aspira a ser el fabricante premium más exitoso y sostenible de movilidad individual» (por ejemplo, «ser el mejor»).
La misión de Tesla está «acelerando la transición mundial a la energía sostenible». Está claro que se trata de una estrategia de «ser diferente». Tesla abrió su red de carga a otras marcas. Tienen sus patentes de código abierto. Se han ofrecido a conceder licencias de su software de conducción autónoma completo a otras personas. ¿Es un buen negocio? Probablemente sí, pero a la larga, a corto plazo esto conlleva costes. Pero, ¿Toyota o BMW habrían hecho lo mismo?
La elección de ser mejor, el mejor o diferente se basa en la creencia fundamental del líder sobre si el mundo está lleno de escasez o abundancia. Los líderes que dejan de caer en la escasez suelen competir por la cuota de mercado sin tener en cuenta la visión a largo plazo. Los líderes que optan por la abundancia se enamoran de la innovación o el diseño de categorías y crean un nuevo futuro que resuelva los problemas existentes que la categoría actual no puede resolver. La mayoría de los ejecutivos nunca han examinado realmente su sistema de creencias en su esencia.
Por eso la terapia estratégica es más importante que la planificación de la estrategia. La terapia estratégica tiene que ver con una honestidad brutal y con adoptar una creencia aparentemente ingenua en la abundancia. La honestidad es un superpoder disponible para todos, y la abundancia crea nuevas posibilidades y las mejores estrategias.