Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas: Categorizar los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de una manera sistemática que sea útil para los empresarios parece a primera vista una tarea imposible. Las pequeñas empresas varían ampliamente en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de acción, diferentes estructuras organizacionales y variados estilos de gestión. Sin embargo, en un examen más detenido, se hace evidente que experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumenta nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de los negocios que van desde una tintorería de esquina con dos o tres empleados con salario mínimo hasta un software de computadora de $ 20 millones al año. compañía experimentando una tasa de crecimiento anual del 40%. Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, tal comprensión puede ayudar a evaluar los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente o de contratar y capacitar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado. Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos, por ejemplo, el compromiso de tiempo excesivo de los propietarios durante el período de puesta en marcha y la necesidad de delegación y cambios en sus roles gerenciales cuando las empresas se vuelven más grandes y complejas. El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de las regulaciones y políticas gubernamentales actuales y propuestas en el negocio de uno. Un ejemplo de ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición, que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable, maduro y estable como una funeraria, pero de ninguna ayuda para una empresa nueva, de rápido crecimiento y de alta tecnología. Partimos de un concepto de etapas de crecimiento que emana del trabajo de Steinmetz y Greiner. Hicimos dos iniciales... Finalmente, el marco ayuda a los contadores y consultores a diagnosticar problemas y encontrar soluciones para empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 20 personas de 6 meses de antigüedad rara vez se abordan con consejos basados en una empresa manufacturera de 100 personas de 30 años de antigüedad. Para los primeros, la planificación del flujo de caja es primordial; para los segundos, la planificación estratégica y la presupuestación para lograr la coordinación y el control operativo son más importantes. A lo largo de los años han desarrollado modelos para examinar negocios (ver Anexo 1). Cada uno utiliza el tamaño de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como una segunda dimensión. Si bien son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.
Primero, asumen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no capturan las primeras etapas importantes en el origen y crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor agregado, el número de ubicaciones, la complejidad de la línea de productos y la tasa de cambio en los productos o la tecnología de producción. Para desarrollar un marco relevante para las empresas pequeñas y en crecimiento, utilizamos una combinación de experiencia, una búsqueda en la literatura y la investigación empírica. El marco que evolucionó a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en el Anexo 2.
Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe por cinco factores de gestión: estilo de gestión, estructura organizativa, alcance de los sistemas formales, objetivos estratégicos principales y participación del propietario en el negocio. Representamos cada etapa en el Anexo 3 y describimos cada una narrativamente en este artículo.
Etapa I: Existencia. En esta etapa los principales problemas del negocio son la captación de clientes y la entrega del producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave se encuentran las siguientes: • ¿Podemos obtener suficientes clientes, entregar nuestros productos y brindar servicios lo suficientemente bien como para convertirnos en un negocio viable? • ¿Podemos expandirnos de ese único cliente clave o proceso de producción piloto a una base de ventas mucho más amplia? • ¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de esta fase inicial? La organización es simple: el dueño hace todo y supervisa directamente a los subordinados, quienes deben tener al menos una competencia promedio. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la compañía es simplemente mantenerse con vida. El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes y es el principal proveedor de energía, dirección y, con familiares y amigos, capital. Las empresas en la etapa de existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas recién iniciados hasta fabricantes de alta tecnología que aún tienen que estabilizar la producción o la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca logran la suficiente aceptación del cliente o la capacidad del producto para volverse viables. En estos casos, los propietarios cierran el negocio cuando se agota el capital inicial y, si tienen suerte, venden el negocio por el valor de sus activos. (Consulte el punto final 1 en el Anexo 4). En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las demandas que el negocio impone sobre su tiempo, finanzas y energía, y renuncian. Aquellas empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la Etapa II. Etapa II: Supervivencia. Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para mantenerlos. El problema clave se desplaza así de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Los principales problemas son los siguientes: • A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para alcanzar el punto de equilibrio y cubrir la reparación o el reemplazo de nuestros activos de capital a medida que se desgastan? • ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de efectivo para permanecer en el negocio y financiar el crecimiento a un tamaño lo suficientemente grande, dada nuestra industria y nicho de mercado, para obtener un rendimiento económico de nuestros activos y mano de obra? La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de ellos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes bien definidas del propietario. El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, una previsión de efectivo. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el propietario sigue siendo sinónimo del negocio. En la Etapa de Supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la Etapa III. O puede, como hacen muchas empresas, permanecer en la etapa de supervivencia durante algún tiempo, obteniendo rendimientos marginales sobre el tiempo y el capital invertidos (extremo 2 en el Anexo 4), y finalmente quebrar cuando el propietario se da por vencido o se jubila. Las tiendas de "mamá y papá" están en esta categoría, al igual que las empresas de fabricación que no pueden vender su producto o proceso según lo planeado. Algunas de estas empresas marginales han desarrollado suficiente viabilidad económica para ser finalmente vendidas, generalmente con una pequeña pérdida. O pueden fallar por completo y perderse de vista. Etapa III: Éxito. La decisión que enfrentan los propietarios en esta etapa es si explotar los logros de la empresa y expandirse o mantener la empresa estable y rentable, brindando una base para actividades alternativas de los propietarios. Por lo tanto, un tema clave es si utilizar la empresa como una plataforma para el crecimiento (una empresa en subetapa III-G) o como un medio de apoyo para los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa, convirtiéndola en una subetapa III-D. empresa. (Ver Anexo 3.) Detrás de la desconexión puede haber un deseo de iniciar nuevas empresas, postularse para un cargo político o simplemente dedicarse a pasatiempos y otros intereses externos mientras se mantiene el negocio más o menos en el statu quo. Etapa IV: Despegue. En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes, entonces, están en las siguientes áreas: Delegación. ¿Puede el propietario delegar la responsabilidad a otros para mejorar la eficacia gerencial de una empresa cada vez más compleja y de rápido crecimiento? Además, ¿será la acción una verdadera delegación con controles sobre el desempeño y la voluntad de ver que se cometan errores, o será una abdicación, como suele ser el caso? Dinero en efectivo. ¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que genera el crecimiento (que a menudo requiere la voluntad del propietario de tolerar una alta relación deuda-capital) y un flujo de efectivo que no se vea erosionado por controles de gastos inadecuados o inversiones desacertadas provocadas por el propietario? ¿impaciencia? La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida en divisiones, generalmente en ventas o producción. Los gerentes clave deben ser muy competentes para manejar un entorno empresarial complejo y en crecimiento. Los sistemas, tensos por el crecimiento, se están volviendo más refinados y extensos. Tanto la planificación operativa como la estratégica se realizan e involucran a gerentes específicos. El propietario y el negocio se han vuelto razonablemente separados, pero la compañía todavía está dominada tanto por la presencia del propietario como por el control de acciones. Este es un período crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como administrativamente, puede convertirse en un gran negocio. Si no, por lo general se puede vender, con una ganancia, siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto. Con demasiada frecuencia, aquellos que llevan el negocio a la Etapa de Éxito no tienen éxito en la Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin efectivo (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia), o porque no pueden delegar con la suficiente eficacia para hacer que la empresa funcione (el síndrome de la omnisciencia). Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esta etapa de alto crecimiento sin la administración original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la etapa de éxito es reemplazado, ya sea voluntaria o involuntariamente, por los inversores o acreedores de la empresa. Si la empresa no logra triunfar, es posible que pueda reducir sus gastos y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (extremo 7 en el Anexo 4). O puede volver a la Etapa III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede volver a la Etapa de Supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Las altas tasas de interés y las condiciones económicas desiguales han hecho que las dos últimas posibilidades sean demasiado reales a principios de la década de 1980). Etapa V: Madurez de los Recursos. Las mayores preocupaciones de una empresa que entra en esta etapa son, en primer lugar, consolidar y controlar las ganancias financieras derivadas del rápido crecimiento y, en segundo lugar, conservar las ventajas del pequeño tamaño, incluida la flexibilidad de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe expandir la fuerza gerencial lo suficientemente rápido para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas tales como presupuestos, planificación estratégica, administración por objetivos y sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar sus cualidades empresariales. Una empresa en la Etapa V tiene el personal y los recursos financieros para participar en una planificación estratégica y operativa detallada. La administración está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los sistemas son extensos y están bien desarrollados. El propietario y el negocio están bastante separados, tanto financiera como operativamente. La empresa ya ha llegado. Tiene las ventajas de tamaño, recursos financieros y talento gerencial. Si puede preservar su espíritu emprendedor, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, puede entrar en una especie de sexta etapa: la osificación. La osificación se caracteriza por la falta de innovación en la toma de decisiones y la evitación de riesgos. Parece más común en las grandes corporaciones cuya considerable participación de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que se produce un cambio importante en el entorno. Desafortunadamente para estas empresas, por lo general son sus competidores en rápido crecimiento los que notan primero el cambio ambiental.
Evitar problemas futuros Incluso una mirada casual al Anexo 5 revela las demandas que la etapa de despegue impone a la empresa. Casi todos los factores, excepto la "capacidad de hacer" del propietario, son cruciales. Esta es la etapa de acción y recompensas potencialmente grandes. Al observar esta exhibición, los propietarios que desean tal crecimiento deben preguntarse: • ¿Cuento con la calidad y diversidad de personas necesarias para administrar una empresa en crecimiento? • ¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas para manejar las necesidades de una empresa más grande y diversificada? • ¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones a mis gerentes? • ¿Tengo suficiente efectivo y poder de préstamo junto con la inclinación a arriesgarlo todo para lograr un rápido crecimiento? De manera similar, el emprendedor potencial puede ver que comenzar un negocio requiere la capacidad de hacer algo muy bien (o una buena idea comercial), mucha energía y un pronóstico de flujo de efectivo favorable (o una gran suma de efectivo disponible). Estos son menos importantes en la Etapa V, cuando tienen prioridad las habilidades de gestión de personas bien desarrolladas, los buenos sistemas de información y los controles presupuestarios. Tal vez por eso, algunas personas con experiencia de grandes empresas no logran ser buenos empresarios o gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a delegar y no son lo suficientemente buenos para hacerlo. Artículo original de HBR
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